Первое, во что действительно стоит инвестировать при запуске бизнеса, — HR. Это самое пугающее вложение, потому что сразу появляется мысль: «б*ядь, окупится или нет». На практике один удачный найм может окупить половину бизнеса.
В подкасте у Димы Драцкого поговорили с Владимиром, сооснователем Saidi Influence Dept. и Аней, Head of HR Saidi Influence Dept. о том, как строится мотивация, зачем нужны мягкие увольнения, онбординг, KPI, one-to-one и почему HR — это не «лишнее звено», а точка роста. Ниже — транскрибация разговора. Смотрите полный подкаст тут.
Почему бизнес стоит начинать с HR
Бизнес чаще всего стартует «как можно проще»: продажи, маркетинг, а уже потом «как-нибудь» займемся наймом. И это почти всегда приводит к медленному росту.
HR не просто ищет кандидатов. Он делает всю «грязную» работу: увольняет, выстраивает процессы в команде, следит за мотивацией и эмоциональной средой, вовремя замечает, где пора тушить пожар, а где — прощаться.
HR как прослойка между бизнесом и человеком
Во многих компаниях есть «строгий отец» — руководитель и «добрый дедушка» — тот, к кому можно прийти пожаловаться. Это работает, потому что человеку важно чувствовать, что кто-то на его стороне.
HR в этой схеме — та самая прослойка. В идеале:
— К HR приходят поныть;
— HR регулярно собирает обратную связь;
— HR переводит эмоции в понятные сигналы: что не нравится, почему люди могут уйти.
А затем возвращается к руководству и доносит это мягким, рабочим языком. Не «они тебя ненавидят», а «вот здесь они не понимают», «вот здесь нет прозрачности».
HR называют «серым кардиналом», потому что он соединяет два мира — бизнес и человека.
Как увольнять так, чтобы сказали спасибо
99% руководителей не умеют увольнять. Их «норма» — написать: «мы не сошлись», без контекста, аналитики и обратной связи.
Именно здесь появляется реальная ценность HR. Руководителю не обязательно становиться экспертом по увольнениям. Для этого есть HR, который берет на себя большой кусок «грязной работы», которую почему-то многие не ценят.
HR мягко оффбордит:
— Привязывает все к действиям: «что было запланировано» vs «что было сделано»;
— Показывает человеку точки роста;
— Дает человеку уйти с ощущением «я понял, что не так».
А вот подход Владимира, сооснователя Saidi Influence Dept., который, вопреки статистике, преуспел в мягких увольнениях.
Увольнять можно так, что от вас уходят довольными. Логика простая:
- Человек приходит и рассказывает, какой он «ферзь копченый», но проверить это сразу сложно;
- Вы переводите разговор в человеческую плоскость: «я хочу в тебя поверить и дать тебе возможность, но ценю твое время и не хочу потратить его впустую»;
- Честно проговариваете: если ожидания не сойдутся — мы попрощаемся.
Если через месяц ожидания действительно не сходятся, вы так и говорите: «ожидания не сошлись». Иногда добавляете: «возможно, мои ожидания были завышены». Эта фраза часто снимает защиту — человек слышит не приговор, а разговор.
Человеку важно чувствовать, что он на своем месте. И когда он не подходит под текущую структуру, вы не говорите: «ты плохой». Вы говорите: «Ты не плохой специалист. Просто сейчас ты не на своем месте. Где-то со своими скиллами ты будешь идеален. А здесь твое место занимает тот, кто лучше подходит под эту систему».
Люди кивают и уходят не со злостью, а с благодарностью.
Зачем нужны онбординг и one-to-one
Одна из главных болей индустрии — бросить человека разбираться самому.
Новый сотрудник приходит и не понимает: куда писать, где таблицы, где отчетность, кто ментор, к кому идти с вопросом. Он боится лишний раз спросить, боится «поймать не то настроение» — и в итоге не реализуется.
Это слив всего: HR привел кандидата, руководитель адекватный, а человек ушел. Часто вы даже не понимаете почему, но причина простая — он почувствовал себя ненужным.
В нормальной системе у сотрудника есть ментор и HR как опора. Это снижает текучку.
А дальше идут one-to-one — регулярные разговоры, чтобы человек не начал молча смотреть по сторонам, потому что он может не видеть возможностей внутри. Их надо подсветить.
Роль внутреннего HR бренда
Один из самых частых страхов бизнеса — «а вдруг уйдут».
Уход — это тоже естественный отбор. Вы выбираете кандидата, кандидат выбирает вас. Если вы перестали соответствовать своим обещаниям — это ваша зона ответственности.
Задача бизнеса создать атмосферу и систему так, чтобы у человека не было мысли уходить. И это делается в том числе HR-отделом.
И тут четкое разделение:
- Внешний HR-бренд — медийность, доверие рынка;
- Внутренний HR-бренд — то, что видит человек внутри.
Внутренний важнее. Потому что можно устроиться «в легенду», а внутри увидеть, что процессы гов*о, руководителя никто не видел. И человек уйдет быстро.
А если внутри у него есть поддержка, возможность спросить, нет вакуума — он останется даже без громкого внешнего образа.
Вывод
HR в iGaming — это не кадровая функция, а инструмент управления бизнесом. Он напрямую влияет на скорость роста, устойчивость команды и финансовый результат компании через найм, адаптацию, удержание и мягкие увольнения.
Компании теряют людей не из-за зарплат, а из-за вакуума: отсутствия онбординга, обратной связи и ощущения опоры. Там, где HR дают работать, бизнес получает прозрачность, скорость и устойчивость.
Блиц от Ани
Чем HR в iGaming отличается от HR в IT?
В IT много выстроенной бюрократии: процессы медленные, решения многоступенчатые, высокая цена ошибки. В iGaming: больше «делаем», меньше «согласуем».
Идеальный кандидат?
Не «самурай с путем», а человек с целью: зачем он пришел, сколько хочет зарабатывать, куда хочет прийти. Плюс проактивность — задает вопросы, пингует, выгрызает понимание, чтобы как можно быстрее стать полезным.
KPI или оклад?
И то и другое, но по понятным принципам.
Оклад в iGaming часто выше рынка, но ключевая мотивация — в KPI. Возможность зарабатывать с KPI, если человек влияет на результат.
Источник