Корпоративная культура — кому она нужна и как ее правильно строить

На определенном этапе развития C-level команды начинает задумываться о корпоративной культуре: «у всех крутых игроков рынка она есть, значит, нам тоже нужна».

«Можно, наверное, сказать, что корпоративная культура — это почти как описание нашей команды в вакансии: “Мы не коллеги, а семья. Что ценим: стрессоустойчивость, проактивность. С кем нам не по пути: с токсиками, с неамбициозными. По пятницам заказываем пиццу,” — вполне себе каркас, разве нет?».

Пример утрирован, но концепцию корпоративной культуры действительно зачастую понимают неверно. Ярослав, Head of HR Syndicate Group, рассказал, из чего на самом деле складывается корпоративная культура. В статье читайте:

• Нужна ли корпоративная культура небольшим командам и стартапам;
• Как корпоративная культура помогает при найме;
• Почему корпоративную культуру невозможно создать;
• Как оформить корпоративную культуру.

Кому и зачем нужна корпоративная культура

Корпоративная культура — свод правил, традиций и ценностей, которых придерживаются сотрудники компании.

Она продвигает бизнес сразу на двух уровнях:

Помогает создать такой имидж компании на рынке, который будет привлекать партнеров и клиентов, разделяющих ценности бренда.

Определяет для коллектива цели и способы их достижения. Таким образом координирует сотрудников и помогает развиваться бизнесу быстрее.

Если команда небольшая, то специально формулировать корпоративную культуру необязательно.

Представим себе стартап — арбитражную команду, состоящую из 30 человек: в ней есть овнер, CEO, сейлзы, тимлиды, медиабаинг, пара фармеров и креативщик. В такой команде и так будет своя негласная корпоративная культура.

И вот, почему.

Когда овнер собирал команду, на руководящие позиции он нанимал близких ему по духу людей:

• Они не терпят опозданий и очень пунктуальны;
• Строго соблюдают субординацию и никогда не переходят чужие границы;
• Предпочитает медленный, но стабильный рост и не склонны рисковать.

Эти руководители тоже нанимали себе в подчинение сотрудников со схожими ценностями — другие если и проходили собеседование, то не задерживались в команде.

• Хоть команда и работает удаленно, овнер, C-level и остальные сотрудники периодически пересекаются на конференциях и общаются. Все коллеги знают друг друга в лицо, поэтому от задач не отлынивают — не хотят «ударить лицом в грязь» перед CEO, с которым не так давно играли в гольф.

Так благодаря тесному контакту между сотрудниками работает негласная корпоративная культура.

Официальная корпоративная культура становится нужна, когда команда превращается в холдинг. В процессах теперь задействовано гораздо больше людей, управленческая цепочка состоит не из двух и даже не из четырех уровней, сотрудники же контактируют преимущественно с коллегами из своего или смежных департаментов. Специалистов регулярно увольняют и на их места нанимают новых сотрудников, которым нужно проводить адекватный онбординг.

Координировать процессы становится труднее — чтобы сохранить сонаправленность, оформляется корпоративная культура.

Мы сравнили всего несколько сфер, в которых корпоративная культура помогает наладить процессы — их, безусловно, больше. Осталось понять, как корпоративную культуру оформить.

Корпоративную культуру невозможно создать с нуля

Овнер загорелся идеей и решил внедрить уникальную корпоративную культуру: прописал приоритеты, поставил грандиозную цель, поручил HR-ам периодически организовывать коллективные спортивные мероприятия. Через месяц он сравнил результаты отделов до и после нововведений и с удивлением обнаружил, что реформы привели к негативным последствиям.

Раньше сотрудники были относительно автономными. Теперь, когда руководителям было сказано ужесточить дисциплину, процессы замедлились — возник лишний микроменеджмент. Спортивные мероприятия посетило от силы несколько человек, а поставленная овнером цель в ближайший год стать первыми на рынке ни у кого не откликнулась — непонятно, каким образом это выгодно рядовому сотруднику.

Ничего не сработало потому, что владелец выбрал в качестве отправной точки для создания корпоративной культуры свои желания, а не объективную реальность.

На деле корпоративную культуру нельзя придумать — она существует с момента открытия стартапа и отражает уже существующие принципы и ценности овнера и руководства.

Из этого вытекает сразу два вывода:

Задача HR-а — определить и сформулировать традиции, принципы и цели, которые уже негласно актуальны для руководства и сотрудников. Проиллюстрируем на примере определения ценностей компании:

1. Попросите каждого из руководителей назвать пять главных качеств, которые они ценят в сотрудниках.
2. Выделите качества, о которых заявило большинство — это и есть основные ценности компании.
3. Отобразите их в текстовом виде и детально раскройте каждое из понятий, чтобы сотрудники интерпретировали их однозначно.
4. Готово — осталось донести их до коллектива любым удобным способом.

По такой же системе выявляются и оформляются остальные составляющие корпоративной культуры: стандарты поведения, нормы общения, традиции, миссия.