На фоне пандемии коронавируса у арбитражников было много вопросов о том, что произойдет с рынком нутры. Некогда мейнстримная вертикаль на рынке аффилейт-маркетинга ушла на второй план. Марк Яновский считает, что нутра еще существует и на ней можно неплохо заработать. В своем докладе он рассказал о тенденциях рынка, изменениях в географии стран для работы и влиянии пандемии на вертикаль.
Влияние пандемии на трафик
Современное информационное общество еще не сталкивалось с подобными проблемами. Да, были эбола, птичий и свиной гриппы. Но эти проблемы решались локально и особо не влияли на мировую экономику. С пандемией коронавируса все изменилось. Естественно, что человек, которому нельзя выходить на улицу, будет больше времени проводить в сети. Согласно статистике, люди на карантине больше всего потребляли новостной контент. Пользователей интересовали новые законы об ограничениях и информация о вирусе. Трафик у сеошников, владеющих новостными площадками, многократно вырос. Больше всего пострадали люксовые ниши: ювелирка, туризм, гостиничный и ресторанные бизнесы. То есть вещи, которые в обыденной жизни не особо нужны.
Многие гадали, что в дальнейшем произойдет с трафиком. А произошло следующее. В бурже CPM снизился на 15-20%. Арбитражники, работающие с Фейсбуком, Гуглом и Ютубом думали, что сейчас заработают на огромном количестве трафика, который можно монетизировать. Но реальность показала средний палец. На рекламных объявлениях упал CR из-за изменения модели потребления у людей. Пользователи все чаще стали задумываться о вещах, которые действительно им жизненно необходимы.
На этом фоне посыпались заголовки, что нутра сейчас невыгодная вертикаль и вот-вот упадет. Наша команда не смирились с общим мнением рынка.
Основы бизнеса рекламодателя нутры
Бизнес держится на трех китах: производство, колл-центры и логистика. Начнем с колл-центров. Главная проблема — перевести несколько тысяч сотрудников на удаленку без потери качества. Первое, что мы сделали, привлекли специалистов технической поддержки к процессу оптимизации домашних операционных систем сотрудников для работы. Ведь у каждого она разная. Во-вторых, начали постепенно переводить сотрудников еще до официальных заявлений властей о переходе на удаленную работу. С помощью этого нам удалось получить запас времени и перевести всех сотрудников колл-центров маленькими группами без потери в качестве работы. Продавать товары и услуги по телефону — история про эмпатию и навыки коммуникации. Объяснить оператору, где он допускает ошибки в разговоре с клиентами, удаленно очень сложно. Поэтому новичков мы старались переводить в последнюю очередь, давая им время на адаптацию в офисе и получение необходимых навыков.
Большие убытки компания понесла в Индонезии. Провести локальную сеть к сотрудникам, проживающим удаленно от офиса, просто не получилось.
География работы и нестандартные решения
Огромное фиаско нас ждало на Филиппинах. Страну просто закрыли. Более того, там ввели комендантский час. Мы решили, что не будем увольнять всех операторов. Когда страна откроется, мы сможем принимать большие объемы трафика без оптимизации процесса. У Европы, в отличие от азиатских стран, было больше времени среагировать на ситуацию с короновирусом в мире. В этом регионе мы полностью потеряли только Эстонию.
Поэтому на европейском рынке мы не заметили каких-то особо серьезных последствий, кроме частичного закрытия некоторых регионов. Интересная ситуация случилась во Франции. Всем известно, что в этой стране очень много беженцев. Поэтому курьеры наотрез отказались от постоплаты при доставке товара. Во-первых, с помощью этого можно снизить процент отказов. Во-вторых, исключить риски ограблений курьеров при работе с наличностью. Поэтому мы перешли на предоплату. Эта схема оказалась очень эффективной. Если раньше мы выплачивали деньги вебам за лид, а потом человек просто отказывался от товара при доставке, то сейчас таких ситуаций не было. В Бельгии обстановка сложилась немного иначе. Курьерки отказались работать с постоплатой. Клиенты не хотели платить за товар заранее. Выход из ситуации был найден. Курьерки просто закупили мини-терминалы для оплаты по картам специально для нашей компании. Да, у нас уменьшилось число заказов, но риски заплатить вебу и не продать товар ушли. К тому же, снижение числа заказов привело к сокращению сотрудников колл-центров. Благодаря этому процент выкупа товаров увеличился на 16%, а средний чек на 13%.
Во время пандемии, особенно в первые месяцы, было много недостоверной информации о путях передачи вируса. Некоторые люди боялись заказывать товары и вызывать курьера на дом. На своих лендинга мы разместили дополнительные блоки с информацией о карантинных мерах и социальной дистанции. Также ввели дополнительную ценность для своих продуктов. К каждому заказу мы продавали антисептики и маски за половину стоимости. Пока вирус путешествовал из Азии в Европу, компания переключила внимание на страны, которых пандемия на тот момент коснулась минимально. Так появились три новых гео: Мексика, Перу и Чили.
Вывод
Наша команда с самого начала не согласилась с мнением рынка. Вертикаль нутры не только не обвалилась, она прекрасно себя чувствует. Да, пандемия сильно повлияла на ситуацию. Изменилась география работы, модель потребления пользователей, способы оплаты и многое другое. Однако, если оперативно реагировать на ситуацию, вовремя внедрять нестандартные и эффективные решения, вертикаль нутры будет приносить только профит.
Источник
