Чтобы прямая ПП работала прибыльно, нужно проделать много работы: разработать качественный продукт, обеспечить большие бюджеты, постоянно повышать уровень ретеншена. Но на технической составляющей задачи не кончаются — нужно найти афф-менеджеров, которые смогут этот продукт выгодно продвигать.
Найти идеально подходящего кандидата на позицию афф-менеджера трудно — сфера узкая, и иногда сотрудников приходится растить под себя.
Меня зовут Маргарита, я — директор партнерской программы Betmen Affiliates. Мы запустились 1,5 года назад, когда у нас было всего 10 активных партнеров. Нанимать сотрудников приходилось в спешке, многие не проходили даже минимальный порог требований — например, у одного из афф-менеджеров, которых мы наняли, не было опыта в продажах, у второго — в арбитраже трафика.
Сейчас у нас в ПП более 3000 активных партнеров, льющих трафик. Если в первый месяц работы мы сделали 1000 FTD, то сейчас выходит более 70.000 FTD. Во многом этому результату поспособствовала командная работа и правильно организованная корпоративная политика.
В этой статье расскажу:
- На что смотрю при наеме сотрудника и почему не верю в выгорание;
- Как нанимала и обучала афф-менеджеров с нуля;
- Как двое из них стали тимлидами и почему я не наняла тимлида извне;
- Почему не нанимаю сотрудников на удаленный формат.
По каким параметрам отбираю кандидатов и почему не верю в выгорание
Из европейского рынка к нам плавно перекочевал термин «work-life balance». Сотрудники, придерживающиеся этого концепта, стараются избегать излишнего трудоголизма и успевать уделять время другим сферам жизни: спорту, хобби, отдыху и прочему.
Часто такие люди говорят: я не готов работать после 18:00, можете мне не писать — рабочий день уже кончился. Я не согласна с тем, что в этом и есть баланс между работой и личной жизнью и придерживаюсь другого подхода: нанимаю только тех, кто способен много работать ради прорывных результатов.
Да, находиться на связи постоянно — тяжело, но это окупается: наша компания дает одни из самых лучших условий и бонусов по рынку, поэтому я считаю это оправданным. При грамотно построенных процессах все это не мешает сотруднику отдыхать, путешествовать и заниматься спортом.
То же самое касается выгорания — мы сразу решили, что будем подбирать людей с иммунитетом на этот недуг. Сотрудники приходят в компанию с хорошим продуктом, безлимитным бюджетом, качественным пиаром, где партнеров приглашают на ужины и вечеринки — думаю, это идеальные условия для профессионального развития. А когда нужно дать что-то еще — мы даем. Сотрудники, в свою очередь, должны показывать свою работу, а ее показатель — цифры.
Поэтому для нас было критически важно нанять трудоголиков — именно такие люди способны запустить новый бренд практически с нуля. Они понимают: нужно достичь цель, а формат с девяти до шести не всегда будет работать на результат — где-то надо работать больше, где-то усерднее.
Эту позицию я четко обозначаю на собеседовании. После общения с HR кандидат может случайно надеть «розовые очки», но затем он попадает ко мне — и я специально усугубляю положение, чтобы посмотреть на реакцию человека: говорю, что мы работаем 24/7, что партнер может написать в 2 часа ночи и ему все равно нужно ответить, что нормального отпуска не будет. Это неправда, но помогает оценить кандидата.
Как правило, первый вопрос, который возникает у не-трудоголиков: «а это оплачивается дополнительно?». Люди же, которые настроены на результат, скажут: «да я всю жизнь так живу, вы меня этим не напугали».
Вдобавок к этому сотрудник должен работать эффективно, поэтому на собеседовании также обращаю внимание на то, работает ли человек на результат или на процессы, в зависимости от того, какие цифры он называет.
Допустим, кандидат продавал ковры, и если он умеет себя верно «оцифровывать», то он скажет: «Когда я пришел, продавалось 10 ковров в неделю, а со мной стало продаваться 30 в неделю».
Хороший сотрудник анализирует свою продуктивность, а те, кто этого не делает — как правило, процессники: люди, приходящие отсиживать часы.
Как вырастить двух афф-менеджеров без опыта до тимлидов
Какими были ребята, когда пришли
|
Алекс был первым русскоговорящим джуном, которого я наняла, и у него не было ни опыта в продажах, ни в iGaming, но был опыт в adult/dating. Он понравился как кандидат и был готов выйти «прямо завтра», и я понимала все риски такого найма — кандидат без опыта может быстро выгореть, решить, что это «не для него», не выдержать режима, в котором работает компания. Но Алекс очень хотел работать в iGaming, согласился на небольшую зарплату. И мы зацепились за его огромное желание. |
Майкл — европеец с другим менталитетом и подходом. Когда он пришел, у него не было опыта в партнерском маркетинге, зато был опыт в продажах — раньше он хорошо продавал Forex. Он очень эффектно подавал себя на собеседовании, и я это сразу оценила. Майкл очень позитивный, у него отличные софт скиллы. Когда у него возникает недовольство, он не всегда это показывает — лишний раз не идет на конфликт. Майкл организованный — у него все по полочкам и по табличкам, поэтому если мне нужно структурировать отчет, прошу собрать информацию именно его. Он терпеливый — всегда все объяснит партнерам и ответит на все вопросы. Из недостатков — периодически у Майкла пропадает запал и появляются признаки того самого выгорания, но я быстро привожу его в чувство. |
Как учить афф-менеджеров: мой кейс
Первое время оба приводили мало партнеров, поэтому мне приходилось передавать своих. Параллельно на своем примере я показывала все этапы контакта с партнерами.
Первый этап — переписка, и на этом уровне зацепить партнера очень сложно. Ребята находились со мной в чате и наблюдали за происходящей коммуникацией, учились на примере.
Второй этап — созвон: на нем вы с партнерами видите лица друг друга по видео, и убеждаетесь, что перед вами живые люди и никто не скрывается.
Последний этап — конференция, и встретиться на ней очень важно. Во-первых, сразу становится понятно, с кем ты имеешь дело и как ведет себя человек вживую. Во-вторых, в установлении связи важна невербальная коммуникация, которая не всегда прослеживается на созвоне.
Тимлиды и сеньоры на конференциях встречаются с уже существующими партнерами и договариваются на масштабирование. А вот искать потенциальных партнеров на конференции можно и без предварительной переписки — это хантинг, и как раз им у нас и занимаются джуны. В любом случае вероятность того, что партнер запустится после встречи на конференции, выше, чем если просто написать ему.
Мы стали вместе посещать ивенты.
→ Майкл на первой же своей конференции очень быстро адаптировался к ситуации, несмотря на отсутствие опыта в сфере. Сначала я подходила к партнерам и показывала, как общаюсь с ними и что у них спрашиваю — так мы прошли 5 партнеров. Дальше Майкл пошел знакомиться сам, и несмотря на то, что ничего не понимал, упорно продолжал искать партнеров. На некоторые из вопросов он отвечал «сейчас уточню», но совершенно не стеснялся.
→ Алекс был технически подкованный — понимал, что такое CPA, постбэки, интеграции, бейслайны. Проблемы возникали только в переговорах: первое время он был довольно закрытый, у него не такая высокая коммуникабельность, как, например, у меня. Постепенно он стал ездить на конференции, встречаться с партнерами лично. Вместе с ним я тоже проводила встречи и на своем примере показывала, как нужно вести диалог.
Потом мы стали приглашать партнеров на ужины. Например, в другой команде были крупные партнеры, и я предложила Алексу с ними встретиться, посетить ресторан, договориться о партнерстве — сделать все, чтобы они начали лить и на нас. Сделка состоялась, Алекс идеально себя показал.
С какими проблемами столкнулись
Если Майкл всегда был настроен позитивно, то с Алексом мы поначалу не могли найти общий язык. Все дело в том, что он открыто и эмоционально высказывал свои недовольства — не бывало случая, чтобы Алекс не закрыл свой план на 100%, но «поворчать» очень любил.
Я такое не принимаю — довольно жестко отвечаю сотрудникам на негатив в работе. Со временем Алекс прислушался ко мне: стал более понимающим и позитивным. Научился приходить к win-win следкам с партнерами и сейчас они его сильно любят — он умеет договориться. Возможно, сыграло роль то, что Алекс стал тимлидом и у него появилась команда.
Раньше Алексу не хватало умения торговаться. Если, например, партнеры просили у него ставку в €500, то Алекс передавал мне: «они просят €500». Когда я спрашивала, торговался ли он, он отвечал: «они же просят — значит, хотят». Это не очень верно.
Конечно аффилиату выгодно получить самую высокую ставку, но и грамотный афф-менеджер всегда будет торговаться.
Важно понимать, что ставка вторична по значимости, первичен конверт. Если не будет конверта, то партнеру можно дать ставку хоть в €1000, он все равно не будет зарабатывать.
Поэтому афф-менеджер должен уметь продать продукт — описать его так, чтобы веб захотел лить на него за ту ставку, которую предлагаем мы: рассказать про конверт, про множество доступных платежек. Если партнер долго не отвечает, нужно отправлять скрины конверта — это работает.
В целом, существенных «косяков» со стороны Алекса и Майкла не было — ребята оперативно брали в работу все мои рекомендации, совершенствовали навыки и в итоге закрывали все более успешные сделки.
От афф-менеджеров до тимлидов
К моменту, когда нам понадобился тимлид, у нас сформировалась дружная команда, и мне уже не хотелось ее отдавать кому-то — это как отдать незнакомому человеку ребенка, которого сама вырастила.
Я собеседовала нескольких тимлидов. Человек на эту позицию должен быть очень сильный — не только с развитыми управленческими скиллами, но и умеющий найти общий язык и со мной, и с командой, а это очень сложно.
В конце концов я решила, что справедливее будет тимлидами назначить Алекса и Майкла — они уже действительно показали себя. Они оба трудоголики — всегда закрывают план максимум, потому что не могут себе позволить не выполнить его.
К тому же, всего через полгода работы Алекс стал сам учить новичков, приходивших к нам — ему это нравилось, он никогда не отказывался помочь. Сейчас у Алекса высокий авторитет среди коллег: они обращаются к нему за консультацией, спрашивают совета и предлагают решения. Это яркий маркер сильного лидера.
Когда мы искали тимлида, ребята это понимали и были к этому готовы. В какой то момент Майкл предложил мне поставить на эту позицию Алекса, а Алекс стал советовать Майкла. Решила поставить обоих.
Это лояльные ко мне люди, которым я могу доверять и с которыми мы прошли этот путь с самого начала. Может, к чему-то они были еще не совсем готовы, но всегда могли и могут рассчитывать на мою помощь и поддержку.
Заключение: зачем растить новичков в команде?
Я наняла новичков практически без опыта, но ни о чем не пожалела: сейчас у меня есть уникальная команда, способная давать потрясающие результаты. Всего за полтора года мы увеличили число FTD в 70 раз и плавно движемся в сторону 80 000 депозитов ежемесячно. Это стало возможным во многом благодаря Алексу и Майклу — вот основные поинты, которые можно извлечь из их истории:
→ Горящие глаза кандидата важнее релевантного опыта. Научить человека можно чему угодно, а вот зажечь в нем огонь не получится — будущий менеджер сам должен «гореть» делом и стремиться к росту.
→ Сотрудник, получивший рост внутри компании, максимально лоялен к своему руководителю и самому проекту. Пройдя путь от рядового менеджера до тимлида, он способен обучать новых сотрудников, потому что знает всю «кухню» изнутри. Команда уважает таких руководителей.
→ Люди, влюбленные в свою работу — это сотрудники, которые двигают бренд вперед и достигают лучших результатов. Они ориентируются не на рабочие часы и дни недели, а на цели, которые предстоит закрыть.
Это не значит, что наем «готовых» сеньоров с рынка, предпочитающих работать с 10 до 18, хуже: вы можете предложить лучшие условия на рынке и действительно получить сильных специалистов. Но я выбрала другой путь, позволивший мне сформировать культуру и ценности внутри компании — думаю, этот опыт будет полезен многим хэдам, ищущим сотрудников.
Я люблю своих сотрудников и горжусь ими — считаю, что мы одна из самых сильных, дружных и профессиональных команд в индустрии.
Источник
